Über Feedback wird in Organisationen viel gesprochen. Trotzdem bleibt manches unausgesprochen. Warum das so ist und weshalb eine gute Feedbackkultur mehr braucht als die richtigen Worte.
„Meine Tür steht immer offen. Meine Mitarbeitenden können jederzeit zu mir kommen.“
Ein Satz, den ich in der Zusammenarbeit mit Führungskräften immer wieder höre. Und ich habe keinen Grund, an der Ernsthaftigkeit dieser Aussage zu zweifeln.
Trotzdem lohnt es sich, genauer hinzuschauen.
Denn eine offene Tür bedeutet noch lange nicht, dass Menschen auch hindurchgehen.
In Teamsitzungen werden Entscheidungen mitgetragen. Rückfragen bleiben aus. Manchmal entsteht der Eindruck, alle seien sich einig. Doch nach der Sitzung, im Gespräch unter Kolleginnen und Kollegen, werden plötzlich Zweifel deutlich.
Es gibt Kritik, andere Einschätzungen und durchaus gute Argumente, die im eigentlichen Gespräch nicht zur Sprache gekommen sind.
Warum eigentlich?
Ich halte es für zu einfach, dieses Verhalten mit fehlendem Mut oder mangelnder Offenheit zu erklären. Menschen haben in der Regel gute Gründe für ihr Verhalten. Auch für ihr Schweigen.
Vielleicht haben sie erlebt, dass Kritik zu Rechtfertigungsdruck führt. Vielleicht möchten sie die Beziehung zur Führungskraft nicht belasten. Vielleicht sind sie unsicher, ob ihre Wahrnehmung überhaupt berechtigt ist.
Oder sie haben längst die Erfahrung gemacht, dass sich durch ihre Rückmeldungen ohnehin nichts verändert.
Wer Feedbackkultur entwickeln möchte, sollte deshalb nicht nur fragen, wie Menschen Feedback geben.
Mich interessiert vor allem eine andere Frage:
Was passiert in einer Organisation, wenn jemand etwas anspricht, das andere möglicherweise nicht hören möchten?
Wenn es um Feedback geht, landen wir erstaunlich schnell bei Methoden.
Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. Ich-Botschaften. Konstruktive Kritik. Möglichst konkret bleiben. Nicht verallgemeinern. Wertschätzend formulieren.
Das ist alles sinnvoll. Und selbstverständlich macht es einen Unterschied, wie ich jemandem eine Rückmeldung gebe.
Aber ich bin skeptisch, wenn Feedbackkultur auf die Frage reduziert wird, ob Menschen die richtigen Formulierungen verwenden.
Denn selbst das bestformulierte Feedback kann ins Leere laufen.
Eine Organisation kann regelmäßig Feedbackgespräche durchführen, Gesprächsleitfäden entwickeln und Feedbackregeln vereinbaren. Trotzdem kann es sein, dass die wirklich schwierigen Themen nicht angesprochen werden.
Feedbackkultur zeigt sich für mich deshalb weniger in der Anzahl der Feedbackgespräche als in der Qualität des alltäglichen Miteinanders.
Können Menschen unterschiedliche Wahrnehmungen äußern? Werden Rückmeldungen ernst genommen? Darf ich meiner Führungskraft widersprechen? Kann ich einen Fehler ansprechen, ohne mich sofort rechtfertigen zu müssen?
Und nicht zuletzt: Was geschieht mit dem, was ausgesprochen wurde?
Die organisationspsychologische Forschung zum sogenannten Feedback Environment bestätigt, dass die alltäglichen Bedingungen für Rückmeldungen eine wichtige Rolle spielen.
Entscheidend sind unter anderem die Glaubwürdigkeit der Feedbackgebenden, die Qualität der Rückmeldungen und die Möglichkeit, aktiv Feedback einzuholen.
Feedbackkultur entsteht nicht durch eine einzelne Methode. Sie entwickelt sich durch wiederkehrende Erfahrungen.
Wir verbinden Feedback häufig mit Lernen und persönlicher Entwicklung.
Dabei übersehen wir leicht, dass Rückmeldungen auch ganz andere Wirkungen haben können.
Die Organisationspsychologen Avraham Kluger und Angelo DeNisi haben bereits 1996 in einer umfangreichen Metaanalyse gezeigt, dass Feedback keineswegs automatisch zu besseren Leistungen führt.
Bei mehr als einem Drittel der untersuchten Feedbackinterventionen verschlechterte sich die Leistung sogar.
Das finde ich bemerkenswert.
Denn es widerspricht der verbreiteten Vorstellung, dass mehr Feedback grundsätzlich besser sei.
Eine Erklärung liegt darin, worauf eine Rückmeldung unsere Aufmerksamkeit lenkt.
Beschäftige ich mich mit meinem Verhalten und damit, was ich künftig anders machen könnte? Oder bin ich innerlich längst damit beschäftigt, mich zu verteidigen?
Bewertung:
„Du bist in Teamsitzungen häufig dominant.“
Beobachtung:
„In unserer letzten Teamsitzung hast du
drei Personen unterbrochen, bevor sie
ihre Gedanken beenden konnten.“
Was passiert bei Ihnen, wenn Sie den ersten Satz hören?
Vielleicht denken Sie sofort: „Das stimmt überhaupt nicht.“ Vielleicht fragen Sie sich, ob die anderen Ihre Kompetenz infrage stellen.
Oder Sie überlegen, wer sich eigentlich das Recht herausnimmt, Sie so zu beurteilen.
Auch die zweite Aussage kann unangenehm sein. Aber sie beschreibt zunächst ein beobachtbares Verhalten, über das sich sprechen lässt.
Eine Beobachtung ist noch keine Interpretation. Und eine Interpretation ist noch keine Tatsache.
In meiner systemischen Arbeit ist diese Unterscheidung zentral.
Wir alle entwickeln Erklärungen für das Verhalten anderer Menschen. Das ist normal und hilft uns, unsere Umwelt zu verstehen.
Problematisch wird es, wenn wir unsere Erklärungen für die Wirklichkeit selbst halten.
Vielleicht kennen Sie solche Situationen: Jemand gibt Ihnen eine kritische Rückmeldung. Nach außen hören Sie zu, während innerlich bereits eine ganze Diskussion beginnt.
Ein Teil von Ihnen möchte sich verteidigen. Ein anderer versucht, die Perspektive des Gegenübers zu verstehen. Wieder ein anderer fragt sich, ob an der Kritik vielleicht etwas dran ist.
Genau hier bietet das Modell des Inneren Teams nach Friedemann Schulz von Thun eine hilfreiche Perspektive.
Es geht davon aus, dass wir nicht immer mit einer einzigen, eindeutigen inneren Stimme auf Situationen reagieren. Vielmehr können unterschiedliche innere Anteile gleichzeitig aktiv werden.
Diese Stimmen verfolgen unterschiedliche Anliegen. Manche wollen uns schützen, andere möchten Beziehungen erhalten, Verantwortung übernehmen oder neue Erfahrungen ermöglichen.
Unterschiedliche Stimmen wahrnehmen und innerlich koordinieren
Eigene vereinfachte Darstellung in Anlehnung an das Modell des Inneren Teams nach Friedemann Schulz von Thun. Die dargestellten Stimmen sind Beispiele, keine festgelegten Rollen.
Interessant wird es, wenn wir diese unterschiedlichen Stimmen nicht vorschnell bewerten, sondern zunächst wahrnehmen.
Der Beschützer möchte verhindern, dass wir verletzt werden. Der Beziehungsgestalter möchte den Kontakt zum Gegenüber erhalten. Der Antreiber möchte kompetent und souverän wirken. Und der Neugierige interessiert sich dafür, was wir lernen können.
Keine dieser Stimmen ist grundsätzlich richtig oder falsch. Jede kann in einer bestimmten Situation eine wichtige Funktion übernehmen.
Entscheidend ist vielmehr, welche Stimme gerade besonders laut wird und ob wir ihr unmittelbar folgen.
Schulz von Thun beschreibt dafür die Funktion eines inneren Oberhaupts. Gemeint ist die Fähigkeit, unterschiedliche innere Anliegen wahrzunehmen, zu ordnen und daraus eine stimmige Reaktion zu entwickeln.
Selbstreflexion bedeutet nicht, die eigenen inneren Stimmen zum Schweigen zu bringen. Sie bedeutet, ihnen zuzuhören, ohne jeder sofort die Führung zu überlassen.
Gerade für Führungskräfte ist diese Fähigkeit bedeutsam.
Denn wer auf Kritik unmittelbar mit Rechtfertigung, Rückzug oder Gegenangriff reagiert, beeinflusst damit auch, ob andere Menschen künftig noch offen Rückmeldung geben.
Das Innere Team hilft, einen kleinen Abstand zwischen dem eigenen Impuls und der tatsächlichen Reaktion zu schaffen.
Zum Weiterlesen: Im Fachartikel „Selbstreflexion in der Führung: Warum gute Führung bei Ihnen selbst beginnt“ vertiefe ich die Bedeutung der Selbstreflexion für Führungskräfte.
Das Innere Team hilft uns zu verstehen, warum unterschiedliche Stimmen gleichzeitig aktiv werden können.
Besonders interessant finde ich diesen Gedanken im Zusammenhang mit Feedback. Denn gerade kritische Rückmeldungen können eine ganze Reihe innerer Reaktionen auslösen.
Vielleicht möchten wir uns verteidigen. Vielleicht fühlen wir uns beschämt oder zweifeln plötzlich an uns selbst. Gleichzeitig kann es aber auch einen Anteil geben, der neugierig ist und verstehen möchte, was das Gegenüber wahrgenommen hat.
Das Bild eines Inneren Feedbackkomitees macht diese unterschiedlichen Reaktionen anschaulich.
Die folgende Darstellung ordnet neun mögliche innere Stimmen drei Reaktionsrichtungen zu. Sie ist als Reflexionshilfe gedacht, nicht als psychologische Typologie oder festgelegte Abfolge.
Welche Stimmen melden sich, wenn ich kritisches Feedback erhalte?
Wächter des Selbstwertes möchte verhindern, dass wir uns durch Kritik grundsätzlich infrage gestellt fühlen.
Wächter des Selbstbildes versucht, das Bild aufrechtzuerhalten, das wir von uns selbst haben.
Wächter der Autonomie achtet darauf, dass wir uns nicht bevormundet oder fremdbestimmt fühlen.
„Ich möchte schützen, was mir wichtig ist.“
Der Beschämte erlebt die Rückmeldung möglicherweise als Bloßstellung oder persönliche Abwertung.
Der Verunsicherte beginnt, an der eigenen Wahrnehmung oder Kompetenz zu zweifeln.
Der Überrumpelte braucht zunächst Zeit, um die Rückmeldung überhaupt einzuordnen.
„Diese Rückmeldung macht gerade etwas mit mir.“
Der Selbstkritische hinterfragt den eigenen Anteil an einer Situation und prüft, was am Feedback berechtigt sein könnte. Dabei kann er allerdings auch übermäßig streng mit sich selbst werden.
Der Neugierige möchte verstehen, wie das Gegenüber zu seiner Wahrnehmung kommt.
Der Aufgeschlossene ist bereit, die Rückmeldung zu prüfen und gegebenenfalls etwas am eigenen Verhalten zu verändern.
„Was könnte ich aus dieser Rückmeldung lernen?“
Eigene didaktische Darstellung und Gruppierung von neun möglichen inneren Reaktionen auf Feedback. Die Stimmen sind keine diagnostischen Kategorien. Die drei Gruppen stellen keine verbindliche Originalgliederung eines psychologischen Modells dar.
Die neun Stimmen müssen keineswegs gleichzeitig auftreten. Und sie sind auch nicht bei jedem Menschen gleich ausgeprägt.
In manchen Situationen meldet sich vor allem der Wächter des Selbstwertes. Wir möchten uns rechtfertigen, weil die Rückmeldung unser Selbstverständnis berührt.
In anderen Situationen sind wir zunächst verunsichert oder fühlen uns überrumpelt. Vielleicht fällt uns erst Stunden später ein, was wir eigentlich hätten sagen wollen.
Manchmal wird auch der Selbstkritische besonders laut. Wir fragen uns, welchen Anteil wir selbst an einer Situation haben. Das kann hilfreich sein, solange daraus keine pauschale Selbstabwertung wird.
Und manchmal gelingt es uns, trotz einer unangenehmen Rückmeldung neugierig und aufgeschlossen zu bleiben und genauer nachzufragen.
Entscheidend ist aus meiner Sicht nicht, dass wir immer gelassen und offen reagieren.
Das wäre ein unrealistischer Anspruch.
Viel hilfreicher ist die Fähigkeit, die eigene Reaktion wahrzunehmen, bevor sie unser Verhalten bestimmt.
Nicht jede Kritik muss richtig sein. Aber bevor ich entscheide, was ich davon annehme, sollte ich verstehen, was sie in mir auslöst.
Denken Sie an eine Rückmeldung, die Sie in letzter Zeit beschäftigt oder geärgert hat.
Diese Fragen können helfen, einen inneren Schritt zurückzutreten und sich nicht ausschließlich von der ersten Reaktion leiten zu lassen.
Für Führungskräfte hat das eine besondere Bedeutung. Denn ihre Reaktion auf Kritik wirkt über das einzelne Gespräch hinaus.
Wenn Mitarbeitende erleben, dass kritische Rückmeldungen regelmäßig Rechtfertigung, Abwehr oder Gegenangriffe auslösen, werden sie künftig möglicherweise vorsichtiger.
So wird aus einer individuellen Reaktion schnell ein Thema der gesamten Feedbackkultur.
Kehren wir noch einmal zu der Führungskraft zurück, die überzeugt ist, dass ihre Tür jederzeit offensteht.
Vielleicht meint sie das vollkommen ernst. Vielleicht ist sie sogar stolz darauf, einen kooperativen und wertschätzenden Führungsstil zu pflegen.
Trotzdem kann es sein, dass Mitarbeitende bestimmte Themen nicht ansprechen.
Denn eine Einladung zum Feedback verändert nicht automatisch die bestehenden Machtverhältnisse.
Führungskräfte entscheiden möglicherweise über Aufgabenverteilung, Entwicklungschancen, Leistungsbeurteilungen oder berufliche Perspektiven.
Mitarbeitende berücksichtigen diese Rahmenbedingungen, wenn sie überlegen, ob sie eine kritische Rückmeldung geben.
Dabei muss eine Führungskraft ihre Position nicht bewusst einsetzen, damit diese Wirkung entfaltet.
Hierarchie wirkt auch dann, wenn Führungskräfte sie gerade nicht betonen.
Warum eine offene Einladung nicht automatisch zu offenem Feedback führt
„Ich bin offen für Kritik.“
Ich lade zu Rückmeldungen ein. Ich möchte andere Perspektiven hören. Meine Mitarbeitenden können jederzeit auf mich zukommen.
Entscheidend ist die eigene Absicht.
„Kann ich das wirklich ansprechen?“
Wie wird meine Kritik aufgenommen? Welche Konsequenzen könnte sie haben? Wird sich dadurch etwas verändern? Und wie wirkt sich das auf unsere Zusammenarbeit aus?
Entscheidend sind die erwarteten Folgen.
Eigene Darstellung zur unterschiedlichen Wahrnehmung von Feedbacksituationen in hierarchischen Beziehungen.
In der Organisationsforschung wird dieses Phänomen unter anderem mit den Begriffen Employee Voice und Employee Silence beschrieben.
Employee Voice meint das freiwillige Ansprechen von Ideen, Bedenken, Problemen oder Verbesserungsvorschlägen, die für die Organisation relevant sein können.
Employee Silence beschreibt dagegen das bewusste Zurückhalten solcher Informationen.
Wichtig ist die Unterscheidung: Schweigen bedeutet nicht automatisch, dass Menschen keine Meinung haben oder ihnen etwas gleichgültig ist.
Manchmal schweigen Menschen, weil sie negative Konsequenzen befürchten.
Manchmal haben sie die Erfahrung gemacht, dass ihre Hinweise ohnehin nichts verändern.
Und manchmal möchten sie Beziehungen schützen oder Konflikte vermeiden.
Die Forschung von Elizabeth Morrison sowie Amy Edmondson und weiteren Organisationsforscherinnen und -forschern zeigt, wie bedeutsam die sozialen und organisationalen Bedingungen für das Äußern von Bedenken und Ideen sind.
Die entscheidende Frage lautet nicht nur: „Warum sagen Mitarbeitende nichts?“ Sondern auch: „Welche Erfahrungen machen sie, wenn sie etwas sagen?“
Eine Feedbackkultur entwickelt sich nicht allein dadurch, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden auffordern, offener zu kommunizieren.
Entscheidend ist, wie sie reagieren, wenn tatsächlich Kritik geäußert wird.
Wird zunächst zugehört oder unmittelbar widersprochen?
Werden andere Sichtweisen ernsthaft geprüft oder vorschnell relativiert?
Können Entscheidungen hinterfragt werden, ohne dass dies als persönliche Illoyalität interpretiert wird?
Und wird transparent gemacht, was mit einer Rückmeldung geschieht?
Gerade die letzte Frage wird aus meiner Sicht unterschätzt.
Denn wenn Menschen immer wieder ihre Perspektive einbringen, ohne irgendeine Reaktion oder Veränderung zu erleben, kann Offenheit mit der Zeit in Resignation umschlagen.
Führungskräfte müssen deshalb nicht jede Kritik übernehmen oder jeden Vorschlag umsetzen.
Aber sie sollten nachvollziehbar damit umgehen.
Diese Fragen können unbequem sein. Gerade deshalb halte ich sie für hilfreich.
Denn eine offene Feedbackkultur beginnt nicht damit, dass andere mutiger werden.
Sie beginnt auch damit, dass Menschen in Verantwortung ihre eigene Wirkung reflektieren.
Wenn wir verstehen möchten, warum Menschen in Teams ihre Meinung äußern oder lieber für sich behalten, kommen wir an einem Begriff kaum vorbei: psychologische Sicherheit.
Die Organisationsforscherin Amy Edmondson beschreibt damit die gemeinsame Überzeugung innerhalb eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können, ohne dafür beschämt, abgewertet oder bestraft zu werden.
Dazu gehört beispielsweise, Fragen zu stellen, eigene Fehler einzugestehen, Unterstützung einzufordern oder einer Entscheidung offen zu widersprechen.
Gerade für eine funktionierende Feedbackkultur ist das von besonderer Bedeutung. Denn wer eine kritische Rückmeldung gibt, geht häufig ein zwischenmenschliches Risiko ein.
Ich könnte mein Gegenüber verärgern. Ich könnte als schwierig wahrgenommen werden. Vielleicht stelle ich eine Entscheidung infrage, hinter der andere stehen.
Ob ich mich trotzdem äußere, hängt deshalb nicht nur von meiner Persönlichkeit ab, sondern auch davon, welche Erfahrungen ich in diesem Team gemacht habe.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass Menschen keine unangenehmen Erfahrungen machen. Sie bedeutet, dass sie auch schwierige Dinge ansprechen können, ohne persönliche Abwertung befürchten zu müssen.
Timothy R. Clark unterscheidet in seinem Modell vier aufeinander aufbauende Stufen psychologischer Sicherheit.
Diese Perspektive finde ich besonders hilfreich, weil sie deutlich macht, dass Menschen sich in einem Team durchaus zugehörig fühlen können, ohne sich deshalb automatisch zu trauen, Entscheidungen zu hinterfragen.
Die vier Stufen beschreiben unterschiedliche Voraussetzungen dafür, dass Menschen sich einbringen, lernen, Verantwortung übernehmen und Bestehendes kritisch hinterfragen können.
Nach Timothy R. Clark (2020)
„Gehöre ich dazu?“
Ich werde als Teil des Teams angenommen und respektiert, unabhängig davon, ob ich gerade einen Beitrag leiste oder anderer Meinung bin.
„Darf ich lernen?“
Ich darf Fragen stellen, ausprobieren, Fehler machen und Unsicherheiten zeigen, ohne mich dafür rechtfertigen zu müssen.
„Ist mein Beitrag gefragt?“
Meine Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven sind gefragt. Ich kann Verantwortung übernehmen, mich einbringen und erleben, dass mein Beitrag zählt.
„Darf ich widersprechen?“
Ich darf bestehende Abläufe, Entscheidungen und Annahmen hinterfragen, auch wenn ich damit der Mehrheit oder meiner Führungskraft widerspreche.
Eigene grafische Darstellung des Vier-Stufen-Modells nach Timothy R. Clark (2020). Das Modell beschreibt eine Entwicklungslogik, keine zwingende zeitliche Abfolge oder diagnostische Einstufung von Teams.
Besonders spannend finde ich die Unterscheidung zwischen Zugehörigkeitssicherheit und Zweifelsicherheit.
Ein Team kann einen starken Zusammenhalt haben. Die Mitarbeitenden verstehen sich gut, unterstützen sich gegenseitig und identifizieren sich mit ihrer Organisation.
Trotzdem kann es schwierig sein, einer Führungskraft zu widersprechen oder eine etablierte Entscheidung kritisch zu hinterfragen.
Zugehörigkeit bedeutet eben nicht automatisch, dass auch Widerspruch erwünscht ist.
Vielleicht wird im Team viel Wert auf Harmonie gelegt. Vielleicht werden kritische Fragen als mangelnde Loyalität verstanden. Oder es gibt die unausgesprochene Erwartung, Entscheidungen nicht öffentlich infrage zu stellen.
Ein Team kann sich sicher fühlen, solange niemand widerspricht. Ob tatsächlich eine offene Feedbackkultur besteht, zeigt sich häufig erst dann, wenn jemand es doch tut.
Auch die dritte Stufe, die Beitragssicherheit, ist für die Entwicklung einer Feedbackkultur besonders bedeutsam.
Denn Menschen möchten nicht nur dazugehören und lernen dürfen. Sie möchten erleben, dass ihre Fähigkeiten, Erfahrungen und Einschätzungen für die gemeinsame Arbeit relevant sind.
Das betrifft auch die Frage, wie Organisationen mit Rückmeldungen umgehen.
Werden Hinweise aus dem Team ernsthaft aufgegriffen? Können Mitarbeitende ihre Erfahrungen in Entscheidungen einbringen? Wird transparent, was aus Vorschlägen wird?
Wenn Menschen regelmäßig ihre Perspektiven einbringen, ohne dass diese sichtbar berücksichtigt werden, kann das ihre Bereitschaft zur Beteiligung schwächen.
Beitragssicherheit bedeutet allerdings nicht, dass jeder Vorschlag umgesetzt werden muss.
Es geht vielmehr darum, dass Menschen mit ihrer Kompetenz und Perspektive ernst genommen werden.
Die vierte Stufe beschreibt Clark als Challenger Safety.
Gemeint ist die Sicherheit, bestehende Annahmen, Entscheidungen und Vorgehensweisen infrage stellen zu können.
Für mich liegt hier ein entscheidender Prüfstein einer gelebten Feedbackkultur.
Denn es macht einen Unterschied, ob Mitarbeitende lediglich Verbesserungsvorschläge innerhalb bestehender Regeln einbringen dürfen oder ob sie auch die Regeln selbst hinterfragen können.
Dürfen sie beispielsweise eine Entscheidung der Geschäftsführung kritisieren?
Können sie darauf hinweisen, dass ein etablierter Prozess in der Praxis nicht funktioniert?
Ist es möglich, eine andere fachliche Einschätzung zu vertreten, ohne als schwierig oder illoyal zu gelten?
Gerade für Führungskräfte kann das anspruchsvoll sein.
Denn Widerspruch berührt möglicherweise das eigene Selbstverständnis, die fachliche Kompetenz oder die Verantwortung für getroffene Entscheidungen.
Hier schließt sich der Kreis zu unserem Inneren Team und dem Inneren Feedbackkomitee.
Wer die eigenen Reaktionen auf Kritik wahrnehmen und reflektieren kann, schafft bessere Voraussetzungen, damit auch andere Menschen offen sprechen können.
Zweifelsicherheit zeigt sich nicht daran, dass Führungskräfte jeder Kritik zustimmen. Sondern daran, dass Widerspruch möglich bleibt, ohne die Beziehung oder Zugehörigkeit zu gefährden.
Ein Missverständnis begegnet mir im Zusammenhang mit psychologischer Sicherheit immer wieder.
Manchmal entsteht der Eindruck, in einem psychologisch sicheren Team müsse sich jeder jederzeit wohlfühlen.
Kritik solle möglichst vorsichtig formuliert werden. Konflikte sollten vermieden werden. Und niemand dürfe sich durch Rückmeldungen unangenehm berührt fühlen.
Genau darum geht es nicht.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass es keine unterschiedlichen Interessen, Spannungen oder Konflikte gibt.
Sie beschreibt vielmehr die Möglichkeit, diese Unterschiede anzusprechen, ohne persönliche Abwertung oder Ausgrenzung befürchten zu müssen.
Ein Team kann durchaus kontrovers diskutieren und gleichzeitig psychologisch sicher sein.
Umgekehrt kann ein Team nach außen sehr harmonisch wirken, obwohl kritische Themen konsequent vermieden werden.
Eine gute Feedbackkultur erkennt man nicht daran, dass es keine Spannungen gibt. Sondern daran, wie Menschen mit ihnen umgehen.
Psychologische Sicherheit allein reicht allerdings nicht aus.
Teams brauchen ebenso klare Erwartungen, nachvollziehbare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, sich mit der eigenen Leistung auseinanderzusetzen.
Denn eine Kultur, in der zwar alles ausgesprochen werden darf, daraus aber keinerlei Konsequenzen entstehen, bleibt auf Dauer wenig wirksam.
Aus meiner Sicht gehören deshalb zwei Dinge untrennbar zusammen: die Sicherheit, Dinge ansprechen zu können, und die Verantwortung, mit ihnen umzugehen.
Für Führungskräfte bedeutet das auch, selbst ansprechbar und kritikfähig zu bleiben.
Gleichzeitig braucht es Orientierung, Entscheidungen und die Bereitschaft, schwierige Themen tatsächlich zu bearbeiten.
Besonders die letzte Frage kann aufschlussreich sein.
Denn häufig zeigt sich die Qualität einer Feedbackkultur nicht in den Situationen, in denen alle einer Meinung sind.
Sondern dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen und trotzdem Zusammenarbeit möglich bleibt.
Wissenschaftliche Grundlagen: Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Clark, T. R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Berrett-Koehler Publishers.
Bis hierhin haben wir uns vor allem mit den Bedingungen beschäftigt, unter denen Feedback möglich wird.
Wir haben betrachtet, was kritische Rückmeldungen in uns auslösen können, welche Rolle Hierarchien spielen und warum psychologische Sicherheit für eine offene Feedbackkultur so bedeutsam ist.
Damit möchte ich die Bedeutung konkreter Feedbackmethoden keineswegs infrage stellen.
Gute Methoden helfen, Gedanken zu sortieren, Beobachtungen von Bewertungen zu unterscheiden und Gespräche konstruktiv zu führen.
Sie geben Orientierung, gerade wenn Rückmeldungen unangenehm oder emotional herausfordernd sind.
Allerdings sollten wir sie nicht mit einer guten Feedbackkultur verwechseln.
Feedbackmethoden können Gespräche strukturieren. Ob Menschen sich tatsächlich offen begegnen, entscheidet sich jedoch nicht allein an der Methode.
Vier Ansätze halte ich für die Praxis besonders hilfreich. Sie setzen unterschiedliche Schwerpunkte und lassen sich je nach Situation einsetzen.
Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch
Die 3W-Methode hilft, eine konkrete Beobachtung zu beschreiben, ihre persönliche Wirkung zu benennen und einen Wunsch für die Zukunft zu formulieren.
„In unserer letzten Besprechung hast du mich mehrfach unterbrochen. Dadurch fiel es mir schwer, meinen Gedanken zu Ende zu führen. Ich wünsche mir, dass wir einander künftig aussprechen lassen.“
Besonders geeignet: Für persönliche Rückmeldungen und die Klärung von Zusammenarbeit.
Situation, Behavior, Impact
Das SBI-Modell des Center for Creative Leadership strukturiert Feedback anhand einer konkreten Situation, eines beobachtbaren Verhaltens und dessen Wirkung.
„Im gestrigen Projektmeeting hast du die offenen Aufgaben strukturiert zusammengefasst und Verantwortlichkeiten geklärt. Dadurch konnten wir die nächsten Schritte verbindlich festlegen.“
Besonders geeignet: Für konkrete, nachvollziehbare Rückmeldungen zu beobachtbarem Verhalten.
Den Blick nach vorne richten
Der von Marshall Goldsmith bekannt gemachte Feedforward-Ansatz richtet den Fokus auf zukünftige Handlungsmöglichkeiten statt ausschließlich auf vergangenes Verhalten.
Was möchte ich künftig verbessern?
Was könnte ich konkret anders machen?
Was probiere ich beim nächsten Mal aus?
„Wie könnte es dir bei unserer nächsten Teamsitzung gelingen, ruhigere Kolleginnen und Kollegen stärker einzubeziehen?“
Besonders geeignet: Für Entwicklungsgespräche, Coaching und die gemeinsame Suche nach Lösungen.
What Went Well / Even Better If
Dieser einfache Reflexionsansatz verbindet den Blick auf bereits Gelungenes mit konkreten Ideen für Verbesserungen.
Was ist uns gut gelungen? Was sollten wir beibehalten?
Was könnte beim nächsten Mal noch besser funktionieren?
„Unsere Veranstaltung war gut vorbereitet und die Aufgaben waren klar verteilt. Noch besser wäre es, wenn wir beim nächsten Mal mehr Zeit für die Nachbesprechung einplanen.“
Besonders geeignet: Für Teamreflexionen, Projektabschlüsse und kurze Retrospektiven.
Aus meiner Sicht gibt es darauf keine allgemeingültige Antwort.
Die 3W-Methode kann helfen, eine persönliche Rückmeldung verständlich zu formulieren.
SBI eignet sich besonders, wenn ein konkretes Verhalten und dessen Wirkung nachvollziehbar beschrieben werden sollen.
Feedforward kann sinnvoll sein, wenn der Blick stärker auf zukünftige Handlungsmöglichkeiten gerichtet werden soll.
Und WWW / EBI bietet einen niedrigschwelligen Rahmen, um gemeinsam auf Erfahrungen zurückzublicken.
Entscheidend ist allerdings, dass die gewählte Methode zur Situation, zur Beziehung und zum Anliegen passt.
Gerade bei schwierigen Konflikten reicht es möglicherweise nicht, eine bestimmte Gesprächsstruktur anzuwenden.
Dann müssen zunächst unterschiedliche Erwartungen, Interessen oder Beziehungsmuster geklärt werden.
Eine Feedbackmethode ist ein Werkzeug. Sie ersetzt weder die eigene Haltung noch die Bereitschaft, andere Perspektiven wirklich verstehen zu wollen.
Vielleicht ist gerade die letzte Frage die anspruchsvollste.
Denn Feedback ist keine Einbahnstraße.
Wer eine Rückmeldung gibt, sollte auch bereit sein, etwas über die Wahrnehmung des Gegenübers zu erfahren.
Eine offene Feedbackkultur lässt sich nicht einfach beschließen. Sie entsteht auch nicht automatisch, wenn eine Organisation regelmäßige Feedbackgespräche einführt oder ihre Mitarbeitenden in Gesprächsmethoden schult.
Entscheidend ist, welche Erfahrungen Menschen im Arbeitsalltag machen.
Können unterschiedliche Perspektiven ausgesprochen werden? Wie reagieren Führungskräfte auf kritische Rückmeldungen? Werden Spannungen angesprochen oder lieber vermieden? Und was verändert sich, wenn Mitarbeitende auf Probleme aufmerksam machen?
Aus systemischer Perspektive interessiert mich dabei weniger, ob ein Team bereits eine gute oder schlechte Feedbackkultur hat.
Spannender finde ich die Frage, welche Muster die bisherige Zusammenarbeit prägen und welche Veränderungen möglich werden.
Die folgenden fünf Fragen können einen Einstieg in diese gemeinsame Reflexion bieten.
In jedem Team entwickeln sich mit der Zeit unausgesprochene Regeln darüber, welche Themen angesprochen werden können und welche besser vermieden werden.
Vielleicht werden fachliche Fragen offen diskutiert, während Kritik an Führungsentscheidungen kaum vorkommt.
Vertiefende Frage: Welche Themen besprechen wir eher auf dem Flur als in unseren gemeinsamen Besprechungen?
Eine Feedbackkultur zeigt sich besonders deutlich in den Reaktionen auf unbequeme Rückmeldungen.
Wird nachgefragt? Wird zugehört? Entsteht eine Diskussion? Oder beginnt unmittelbar die Suche nach Erklärungen und Rechtfertigungen?
Vertiefende Frage: Welche Erfahrungen haben wir zuletzt gemacht, als jemand offen widersprochen hat?
Nicht alle Menschen beteiligen sich auf die gleiche Weise an Gesprächen.
Manche äußern ihre Meinung sehr deutlich. Andere benötigen mehr Zeit oder einen anderen Rahmen.
Auch informelle Hierarchien, langjährige Zugehörigkeit und persönliche Beziehungen können beeinflussen, wessen Einschätzungen besonderes Gewicht erhalten.
Vertiefende Frage: Wie stellen wir sicher, dass auch leisere oder abweichende Stimmen Gehör finden?
Feedback verliert an Wirkung, wenn Menschen den Eindruck gewinnen, dass ihre Hinweise folgenlos bleiben.
Nicht jede Rückmeldung muss zu einer Veränderung führen. Aber es sollte nachvollziehbar sein, wie mit ihr umgegangen wird.
Das kann auch bedeuten, transparent zu erklären, warum ein Vorschlag derzeit nicht umgesetzt werden kann.
Vertiefende Frage: Können wir konkrete Beispiele nennen, bei denen Feedback tatsächlich etwas verändert hat?
Reflexion ist wichtig. Sie allein verändert jedoch noch keine eingespielten Muster.
Deshalb sollte am Ende einer gemeinsamen Auseinandersetzung möglichst eine konkrete Vereinbarung stehen.
Vielleicht möchten wir in Teamsitzungen mehr Raum für unterschiedliche Einschätzungen schaffen.
Vielleicht vereinbaren wir, kritische Rückmeldungen zunächst durch Nachfragen besser zu verstehen, bevor wir darauf reagieren.
Vertiefende Frage: Woran würden wir in vier Wochen erkennen, dass sich tatsächlich etwas verändert hat?
In der systemischen Supervision interessiert mich bei solchen Fragen besonders das Zusammenspiel der Beteiligten.
Denn häufig entstehen problematische Kommunikationsmuster, ohne dass einzelne Menschen diese bewusst herbeiführen.
Eine Führungskraft möchte möglicherweise Orientierung geben und entscheidet deshalb besonders schnell.
Mitarbeitende erleben diese Entscheidungen jedoch als wenig beteiligungsorientiert.
Sie bringen daraufhin weniger eigene Vorschläge ein.
Die Führungskraft nimmt die Zurückhaltung wahr und übernimmt noch stärker die Initiative.
So kann sich ein Muster entwickeln, das alle Beteiligten mitgestalten, obwohl niemand diese Entwicklung beabsichtigt hat.
Eine systemische Perspektive fragt nicht nur, wer sich anders verhalten sollte. Sie untersucht, wie sich Verhaltensweisen gegenseitig beeinflussen und an welcher Stelle Veränderung möglich wird.
Für den Anfang muss daraus kein umfangreiches Organisationsentwicklungsprojekt entstehen.
Oft kann bereits eine gemeinsame Reflexion im Rahmen einer Teamsitzung hilfreich sein.
Wichtig ist allerdings, dass die Beteiligten nicht nur über ihre Erwartungen sprechen, sondern auch eine konkrete Veränderung vereinbaren.
Jede Person wählt eine der fünf Fragen aus und notiert, welche Beobachtungen sie dazu im Arbeitsalltag macht.
Die Beteiligten teilen ihre Wahrnehmungen. Zunächst wird zugehört und nachgefragt, ohne die Aussagen sofort zu bewerten.
Gemeinsam wird betrachtet, welche wiederkehrenden Situationen und Wechselwirkungen erkennbar werden. Dabei geht es nicht um Schuldzuweisungen.
Das Team verständigt sich auf einen kleinen, konkreten nächsten Schritt und legt fest, wann die Erfahrungen damit überprüft werden.
Eine solche Reflexion setzt allerdings voraus, dass die Beteiligten ausreichend Vertrauen in den Gesprächsrahmen haben.
Wenn bereits erhebliche Konflikte bestehen oder Mitarbeitende negative Konsequenzen durch offene Rückmeldungen befürchten, kann eine externe Moderation oder Supervision sinnvoll sein.
Denn auch die gemeinsame Reflexion über Feedback braucht die Bedingungen, die sie selbst verbessern möchte.
Feedbackkultur entwickelt sich nicht durch die perfekte Formulierung einer Rückmeldung. Sie entwickelt sich, wenn Menschen ihre Zusammenarbeit reflektieren, neue Erfahrungen ermöglichen und daraus lernen.
Wir wünschen uns Teams, in denen Menschen offen miteinander sprechen, unterschiedliche Perspektiven einbringen und sich gegenseitig Rückmeldungen geben.
Doch eine solche Kultur entsteht nicht allein durch Feedbackregeln, Gesprächsleitfäden oder regelmäßige Mitarbeitergespräche.
Sie entwickelt sich dort, wo Menschen erleben, dass ihre Perspektiven ernst genommen werden, dass Widerspruch möglich ist und dass Rückmeldungen tatsächlich etwas bewirken können.
Dafür braucht es die Bereitschaft, sich mit der eigenen Wirkung auseinanderzusetzen. Es braucht Führungskräfte, die auch unbequeme Rückmeldungen aufnehmen können. Und es braucht organisationale Rahmenbedingungen, die Offenheit nicht nur einfordern, sondern ermöglichen.
Die Modelle des Inneren Teams, des Inneren Feedbackkomitees und der psychologischen Sicherheit eröffnen dabei unterschiedliche Perspektiven auf dasselbe Thema: Feedback ist immer auch ein Beziehungsgeschehen.
Was wir sagen, wie wir es sagen und wie unser Gegenüber darauf reagiert, lässt sich nicht unabhängig von bisherigen Erfahrungen, Rollen, Erwartungen und Machtverhältnissen betrachten.
Eine gute Feedbackkultur zeigt sich nicht daran, wie häufig Menschen Feedback geben. Sondern daran, wie sie miteinander umgehen, wenn unterschiedliche Wahrnehmungen aufeinandertreffen.
Aus meiner Arbeit in der Supervision, im Coaching und in der Organisationsentwicklung weiß ich, wie anspruchsvoll es sein kann, eingespielte Kommunikationsmuster zu verändern.
Häufig sind es nicht die fehlenden Methoden, die eine offene Zusammenarbeit erschweren. Vielmehr wirken unausgesprochene Erwartungen, unterschiedliche Rollenvorstellungen oder Erfahrungen aus der bisherigen Zusammenarbeit.
Deshalb lohnt es sich, nicht nur das Verhalten einzelner Menschen zu betrachten, sondern auch die Bedingungen, unter denen dieses Verhalten entsteht.
Welche Rückmeldungen werden in unserer Organisation gehört? Welche bleiben unausgesprochen? Wie reagieren wir auf Kritik? Und was können wir gemeinsam verändern?
Vielleicht beginnt die Entwicklung einer besseren Feedbackkultur genau mit diesen Fragen.
Ein Gedanke zum Mitnehmen
Feedbackkultur entsteht nicht, wenn alle das Richtige sagen. Sondern wenn Menschen auch Schwieriges sagen können.
Sie möchten die Zusammenarbeit in Ihrem Team reflektieren, Führungskräfte in ihrer Rolle stärken oder eine offenere Feedbackkultur in Ihrer Organisation entwickeln?
Als systemischer Supervisor und Coach (DGSF) begleite ich Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, bestehende Muster zu verstehen, unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen und tragfähige Veränderungen zu entwickeln.
Je nach Anliegen kann dies im Rahmen einer Teamsupervision, eines Führungskräfte-Coachings oder eines begleiteten Organisationsentwicklungsprozesses geschehen.
Gerne klären wir gemeinsam, welche Form der Begleitung zu Ihrem Anliegen passt.
Feedbackkultur steht in engem Zusammenhang mit Selbstreflexion, Führung und organisationaler Rollenklarheit. Zwei weitere Fachartikel vertiefen diese Perspektiven.
Wie beeinflussen eigene Erwartungen, innere Antreiber und persönliche Erfahrungen unser Führungsverhalten? Der Artikel zeigt, warum Selbstreflexion eine wichtige Grundlage wirksamer Führung ist.
Selbstorganisation braucht mehr als Eigenverantwortung. Der Beitrag beschäftigt sich mit Rollen, Entscheidungsbefugnissen und organisationalen Bedingungen gelingender Zusammenarbeit.