Selbstreflexion für Führungskräfte: Wie Sie die eigene Führung wirklich überprüfen

Warum gute Führung mehr braucht als die eigene Perspektive – und wie Selbstreflexion, Feedback und Perspektivwechsel dabei helfen können, das eigene Führungsverhalten bewusster zu gestalten.

Wer führt, trifft Entscheidungen, gibt Orientierung, führt Gespräche und übernimmt Verantwortung. Und vermutlich haben die meisten Führungskräfte eine recht klare Vorstellung davon, was ihnen dabei wichtig ist.

Doch wie sicher können wir eigentlich sein, dass unser Führungsverhalten bei anderen so ankommt, wie wir es beabsichtigen?

Vielleicht sind Sie überzeugt, Ihren Mitarbeitenden ausreichend Freiraum zu geben. Ihr Team erlebt diesen Freiraum möglicherweise als fehlende Orientierung. Vielleicht möchten Sie durch regelmäßige Nachfragen Interesse und Unterstützung zeigen. Bei Ihren Mitarbeitenden kommt hingegen das Gefühl an, kontrolliert zu werden.

Solche unterschiedlichen Wahrnehmungen sind nicht ungewöhnlich. Und sie führen zu einer Frage, die mich in meiner Arbeit als systemischer Coach und Supervisor immer wieder beschäftigt:

Wie können Führungskräfte ihre eigene Wirkung besser verstehen, wenn sie selbst immer nur einen Teil des Geschehens wahrnehmen?

Warum die eigene Sicht auf Führung nicht genügt

Wir alle haben ein Bild davon, wie wir sind und wie wir auf andere wirken. Dieses Selbstbild entsteht aus Erfahrungen, Überzeugungen und Rückmeldungen, die wir im Laufe unseres Lebens erhalten.

Auch Führungskräfte entwickeln Vorstellungen über ihr eigenes Führungsverhalten. Sie erleben sich beispielsweise als klar, wertschätzend, entscheidungsfreudig oder offen für Beteiligung.

Doch zwischen dem, was wir beabsichtigen, und dem, was andere erleben, kann ein erheblicher Unterschied bestehen.

Das ist nicht nur eine Beobachtung aus der Beratungspraxis. Eine Metaanalyse von Heidemeier und Moser (2009) zeigt, dass Selbst- und Fremdeinschätzungen beruflicher Leistung nur begrenzt übereinstimmen. Selbstbewertungen fallen dabei im Durchschnitt häufig günstiger aus.

Für mich liegt darin eine wichtige Erkenntnis: Unsere eigene Wahrnehmung ist nicht falsch. Aber sie ist eben auch nicht vollständig.

Gerade in Führungspositionen kann es schwierig sein, ein realistisches Bild der eigenen Wirkung zu bekommen. Mitarbeitende äußern Kritik möglicherweise zurückhaltend. Manche Erwartungen bleiben unausgesprochen. Und nicht jede Führungskraft erhält regelmäßig eine ehrliche Rückmeldung.

Deshalb reicht es nicht aus, sich gelegentlich zu fragen, ob man mit der eigenen Führung zufrieden ist. Interessanter ist die Frage, wie andere Menschen dieselbe Führung erleben.

Selbstreflexion bedeutet, die eigenen Annahmen zu hinterfragen

Selbstreflexion wird häufig als wichtige Führungskompetenz beschrieben. Doch was bedeutet das eigentlich im Führungsalltag?

Für mich geht es dabei nicht darum, möglichst viel über sich selbst nachzudenken. Es geht vielmehr darum, das eigene Denken, Fühlen und Handeln bewusst zu betrachten und die bisherigen Erklärungen auch einmal infrage zu stellen.

Ein Beispiel aus dem Führungsalltag

Eine Führungskraft ärgert sich darüber, dass Mitarbeitende in Besprechungen kaum eigene Ideen einbringen. Ihre Erklärung lautet: Das Team ist zu passiv und übernimmt zu wenig Verantwortung.

Diese Einschätzung kann zutreffen.

Es könnte aber auch sein, dass die Führungskraft häufig selbst die ersten Lösungsvorschläge macht. Vielleicht werden andere Ideen zu schnell bewertet. Oder die Mitarbeitenden haben in der Vergangenheit erlebt, dass Entscheidungen ohnehin bereits feststehen.

Plötzlich entstehen andere Fragen:
  • Was trage ich möglicherweise selbst zu dieser Situation bei?
  • Welche Erwartungen habe ich an mein Team – und sind diese überhaupt ausgesprochen?
  • Wie würden die Mitarbeitenden unsere Zusammenarbeit beschreiben?

Der entscheidende Unterschied liegt im Perspektivwechsel.

Auch wissenschaftlich ist diese Unterscheidung relevant: Grant, Franklin und Langford (2002) unterscheiden Selbstreflexion als Prozess von Einsicht als möglichem Ergebnis. Wer viel über sich nachdenkt, gewinnt dadurch nicht automatisch neue Erkenntnisse.

Manchmal drehen wir uns mit unseren Gedanken lediglich im Kreis. Reflexion wird dann besonders hilfreich, wenn sie neue Sichtweisen eröffnet.

Selbstbild und Fremdbild: Wer hat eigentlich recht?

In der systemischen Beratung interessiert mich häufig weniger, wer mit seiner Einschätzung recht hat. Spannender ist die Frage, wie unterschiedliche Sichtweisen entstehen und was sie über eine Situation verraten.

Eine Führungskraft beschreibt sich als sehr transparent. Mitarbeitende berichten dagegen, dass sie wichtige Entscheidungen nicht nachvollziehen können.

Was nun?

Beide Perspektiven können einen nachvollziehbaren Hintergrund haben. Vielleicht informiert die Führungskraft regelmäßig über Ergebnisse, während sich die Mitarbeitenden mehr Einblick in die Entscheidungsprozesse wünschen.

Es geht also nicht darum, die eine Wahrnehmung durch die andere zu ersetzen.

Vielmehr können unterschiedliche Perspektiven helfen, bisher übersehene Zusammenhänge zu erkennen.

Dabei spielt Feedback eine wichtige Rolle. Allerdings ist auch Feedback keine objektive Wahrheit. Es ist zunächst die Wahrnehmung eines anderen Menschen.

Deshalb lohnt es sich, nachzufragen, konkrete Situationen zu betrachten und gemeinsam zu verstehen, wie bestimmte Eindrücke entstanden sind.

Nicht jede Rückmeldung muss übernommen werden. Aber jede ernsthaft betrachtete Rückmeldung kann eine Gelegenheit sein, die eigene Sicht zu erweitern.

Drei Perspektiven, um die eigene Führung zu reflektieren

Für mein interaktives Reflexionstool habe ich drei Bereiche ausgewählt, die aus meiner Sicht besonders geeignet sind, um das eigene Führungsverhalten aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten.

Sie bilden keine abschließende Definition guter Führung. Vielmehr sind sie eine Einladung, sich mit typischen Fragen des Führungsalltags auseinanderzusetzen.

1. Offenheit, Vertrauen und Lernklima

Wie gehen Sie damit um, wenn Mitarbeitende anderer Meinung sind? Was passiert, wenn Fehler gemacht werden? Und wie reagieren Sie auf Kritik an Ihren Entscheidungen?

Ein vertrauensvolles Arbeitsklima entsteht nicht allein dadurch, dass eine Führungskraft erklärt, ihre Tür stehe immer offen.

Entscheidend ist, welche Erfahrungen Menschen tatsächlich machen.

Dürfen Probleme angesprochen werden, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen? Können Mitarbeitende Unsicherheiten äußern? Werden Fehler genutzt, um gemeinsam daraus zu lernen?

Die Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, dass solche Bedingungen mit Lernen und Zusammenarbeit in Verbindung stehen.

2. Klarheit, Beteiligung und Zusammenarbeit

Führung bedeutet nicht nur, Freiräume zu eröffnen. Sie bedeutet auch, Orientierung zu geben.

Sind Verantwortlichkeiten geklärt? Wissen Mitarbeitende, welche Entscheidungen sie selbst treffen können? Und ist nachvollziehbar, wann Beteiligung möglich ist und wann eine Führungsentscheidung getroffen werden muss?

In der Zusammenarbeit entstehen Konflikte nicht immer aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeiten. Häufig spielen auch unklare Rollen, widersprüchliche Erwartungen oder fehlende Entscheidungswege eine Rolle.

Deshalb lohnt sich die Frage, ob tatsächlich ein Problem zwischen Menschen besteht – oder ob die Organisation an bestimmten Stellen zu wenig Klarheit schafft.

3. Verantwortung, Entwicklung und Selbststeuerung

Wie viel Verantwortung übernehmen Sie selbst? Und wie viel Verantwortung ermöglichen Sie anderen?

Manche Führungskräfte wünschen sich mehr Eigenständigkeit im Team und greifen gleichzeitig sehr früh in Entscheidungen ein.

Andere delegieren Aufgaben, ohne ausreichend Orientierung oder die notwendigen Entscheidungsspielräume zu schaffen.

Beides kann dazu führen, dass Mitarbeitende Verantwortung nur eingeschränkt übernehmen können.

Für mich ist deshalb weniger entscheidend, wie viel Verantwortung abgegeben wird. Wichtiger ist, ob Erwartungen, Kompetenzen und Handlungsspielräume zusammenpassen.

Wie führen Sie eigentlich? Ein kleiner Check mit neuen Perspektiven

Vielleicht haben Sie beim Lesen bereits an bestimmte Situationen aus Ihrem Führungsalltag gedacht.

Mit dem folgenden interaktiven Reflexionscheck möchte ich Sie einladen, diese Gedanken zu vertiefen.

Nehmen Sie sich einige Minuten Zeit und beantworten Sie die Fragen möglichst mit Blick auf Ihren tatsächlichen Führungsalltag – nicht darauf, wie Sie idealerweise führen möchten.

Der Check ist kein wissenschaftlich validierter Führungstest und keine Bewertung Ihrer Führungsqualität. Er soll helfen, eigene Muster zu erkennen, neue Fragen zu entwickeln und die eigene Führung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten.

Welche Antworten überraschen Sie? Wo erkennen Sie Widersprüche? Und welche Fragen würden Sie gerne einmal mit Ihrem Team besprechen?

Führungs-Check · Selbstreflexion

Wie führen Sie eigentlich?

Führung beginnt bei der eigenen Haltung. Doch zwischen dem, wie wir führen möchten, und dem, wie unsere Führung bei anderen ankommt, können Unterschiede liegen.

Dieser kleine Check lädt Sie ein, Ihr Führungsverhalten aus drei Perspektiven zu betrachten: Offenheit, Zusammenarbeit und Verantwortung.

Zwölf Fragen. Etwa fünf Minuten. Neue Perspektiven.
3 Reflexionsbereiche Persönliche Impulse PDF zum Mitnehmen

Kein Test. Keine Bewertung. Kein Führungstyp. Sondern eine Einladung zur Selbstreflexion.

Was nehmen Sie aus Ihrer Reflexion mit?

Vielleicht hat der Selbstcheck Ihre bisherige Einschätzung bestätigt. Vielleicht sind aber auch Fragen aufgetaucht, über die Sie bislang wenig nachgedacht haben.

Beides kann wertvoll sein.

Entscheidend ist, die eigenen Antworten nicht als abschließendes Ergebnis zu betrachten. Sie spiegeln zunächst Ihre persönliche Sicht auf Ihr Führungsverhalten wider.

Interessant wird es, wenn Sie diese Perspektive erweitern.

Wie würden Ihre Mitarbeitenden dieselben Fragen beantworten? Wo würden sie Ihnen zustimmen? Und an welchen Stellen könnten Unterschiede sichtbar werden?

Gerade diese Unterschiede bieten die Möglichkeit, miteinander ins Gespräch zu kommen und bisherige Annahmen zu hinterfragen.

Selbstbild und Fremdbild abgleichen: Feedback als Entwicklungschance

Der eigene Blick auf Führung ist ein guter Ausgangspunkt. Interessant wird es, wenn wir ihn um die Wahrnehmung anderer ergänzen.

Eine Möglichkeit bietet das 360-Grad-Feedback. Die Methode hat ihre Wurzeln in der Mehrquellenbeurteilung und wurde insbesondere seit den 1990er-Jahren in der Personal- und Führungskräfteentwicklung verbreitet.

Dabei wird das Führungsverhalten aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: durch die Führungskraft selbst, durch Mitarbeitende, Kolleginnen und Kollegen sowie gegebenenfalls durch Vorgesetzte oder weitere Personen aus dem beruflichen Umfeld.

Im Mittelpunkt steht der Vergleich von Selbstbild und Fremdbild. Wo stimmen die Wahrnehmungen überein? Wo zeigen sich Unterschiede? Und was lässt sich daraus für die Zusammenarbeit lernen?

Wichtig ist dabei: Ein professionelles 360-Grad-Feedback ist mehr als eine Sammlung persönlicher Meinungen. Es braucht nachvollziehbare Fragen zu beobachtbarem Verhalten, einen geschützten Rahmen und eine sorgfältige Auswertung.

Der wissenschaftliche Forschungsüberblick von Bracken, Rose und Church (2016) unterstreicht die Bedeutung eines strukturierten Vorgehens.

Auch im kleineren Rahmen können Führungskräfte gezielt Rückmeldungen ihrer Mitarbeitenden einholen. Das ist noch kein vollständiges 360-Grad-Feedback, kann aber ein hilfreicher Einstieg sein.

Dabei sollten Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und der Schutz vor negativen Konsequenzen gewährleistet sein. Gerade in kleinen Teams ist eine anonyme Befragung nicht immer tatsächlich anonym.

Entscheidend ist aus meiner Sicht, was anschließend mit den Rückmeldungen geschieht.

Denn auch die Forschung zeigt: Feedback allein führt nicht automatisch zu verändertem Führungsverhalten. Erst wenn Führungskräfte die Rückmeldungen ernsthaft reflektieren und konkrete Entwicklungsschritte ableiten, kann daraus ein Lernprozess entstehen (Smither, London & Reilly, 2005).

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wer hat recht? Sondern: Was können wir aus den unterschiedlichen Wahrnehmungen für unsere Zusammenarbeit lernen?

360-GRAD-FEEDBACK

Führung aus mehreren Perspektiven betrachten

Führungs- kraft Mitarbeitende Feedback von unten Selbstbild Eigene Einschätzung Vorgesetzte Feedback von oben Kolleg:innen Feedback auf gleicher Ebene

Unterschiedliche Wahrnehmungen sichtbar machen – als Ausgangspunkt für Reflexion und Entwicklung.

Führung entsteht nicht nur in der Führungskraft

Ein Punkt ist mir besonders wichtig: Wenn wir über Selbstreflexion sprechen, dürfen wir Führung nicht ausschließlich auf das Verhalten einzelner Personen reduzieren.

Führung findet immer in einem bestimmten Kontext statt.

Eine Führungskraft kann noch so klar kommunizieren – wenn Entscheidungsbefugnisse unklar sind, Ressourcen fehlen oder Erwartungen der Geschäftsführung und des Teams dauerhaft im Widerspruch stehen, lassen sich diese Schwierigkeiten nicht allein durch persönliche Weiterentwicklung lösen.

Auch die Führungsforschung beschäftigt sich mit diesen Zusammenhängen. Ein systematischer Forschungsüberblick von Oc (2018) beschreibt, wie strukturelle, soziale und organisationale Bedingungen Führung und ihre Wirkungen beeinflussen.

Hier liegt für mich ein wesentlicher Unterschied zwischen einer rein personenbezogenen Betrachtung von Führung und einer systemischen Perspektive.

Ich schaue nicht nur darauf, was eine Führungskraft tut. Mich interessiert auch, unter welchen Bedingungen sie handelt, welche Erwartungen an sie gerichtet werden und welche Wechselwirkungen innerhalb der Organisation entstehen.

Deshalb gehört für mich zur Selbstreflexion auch diese Frage:

Welches Problem versuche ich gerade durch mein persönliches Verhalten zu lösen, obwohl seine Ursachen möglicherweise in den Strukturen meiner Organisation liegen?

Manchmal eröffnet diese Frage völlig neue Handlungsmöglichkeiten.

Denn nicht jedes Problem lässt sich durch bessere Kommunikation, mehr Empathie oder eine veränderte persönliche Haltung lösen.

Manchmal braucht es klarere Verantwortlichkeiten, andere Entscheidungswege oder eine gemeinsame Verständigung über Ziele und Erwartungen.

Von der Erkenntnis zur Veränderung

Selbstreflexion ist dann besonders hilfreich, wenn aus neuen Erkenntnissen auch neue Handlungsmöglichkeiten entstehen.

Vielleicht stellen Sie fest, dass Sie in Besprechungen häufig selbst Lösungen vorgeben, obwohl Sie sich mehr Eigenverantwortung von Ihren Mitarbeitenden wünschen.

Dann könnte ein nächster Schritt sein, in der kommenden Teamsitzung bewusst zunächst die Einschätzungen der Mitarbeitenden einzuholen.

Anschließend können Sie überprüfen:

Was hat sich verändert? Wie haben die Beteiligten reagiert? Und was war möglicherweise anders als erwartet?

So entsteht ein Lernprozess, in dem Beobachtung, Rückmeldung und bewusstes Ausprobieren miteinander verbunden werden.

Das muss nicht immer eine große Veränderung sein. Häufig beginnt Entwicklung mit kleinen Veränderungen im Führungsalltag.

Auch Coaching und Supervision können dabei unterstützen. Nicht, weil dort fertige Antworten bereitliegen, sondern weil sie einen Raum schaffen, in dem unterschiedliche Perspektiven betrachtet, bisherige Muster hinterfragt und neue Handlungsmöglichkeiten entwickelt werden können.

Fünf Fragen für Ihren Führungsalltag

Sie müssen nicht auf das nächste Mitarbeitergespräch oder eine Führungskräftefortbildung warten, um Ihre eigene Führung zu reflektieren.

Vielleicht nehmen Sie sich am Ende einer Arbeitswoche zehn Minuten Zeit und beschäftigen sich mit folgenden Fragen:

  1. Welche Führungssituation hat mich in dieser Woche besonders beschäftigt?
  2. Was wollte ich erreichen – und was habe ich tatsächlich getan?
  3. Wie könnten andere Beteiligte diese Situation erlebt haben?
  4. Welche Erwartungen und Rahmenbedingungen haben mein Handeln beeinflusst?
  5. Was möchte ich beim nächsten Mal bewusst anders ausprobieren?

Nicht jede Frage muss sofort beantwortet werden.

Manchmal entsteht der größte Erkenntnisgewinn gerade dort, wo eine Frage zunächst offenbleibt.

Gute Führung braucht mehr als eine Perspektive

Selbstreflexion ist für mich kein Selbstzweck und auch kein weiterer Punkt auf einer ohnehin langen Liste von Anforderungen an Führungskräfte.

Sie bietet die Möglichkeit, innezuhalten, eigene Annahmen zu hinterfragen und bewusster zu entscheiden.

Dabei geht es nicht um die perfekte Führungskraft.

Es geht darum, die eigene Wirkung besser zu verstehen, andere Perspektiven einzubeziehen und die Handlungsspielräume innerhalb der eigenen Organisation zu erkennen.

Denn Führung entsteht nicht allein durch das, was wir beabsichtigen. Sie zeigt sich auch darin, was unser Verhalten bei anderen auslöst und welche Zusammenarbeit dadurch möglich wird.

Vielleicht ist deshalb nicht die entscheidende Frage, ob Sie gut führen. Sondern woran Sie erkennen, wie Ihre Führung tatsächlich wirkt.

Und genau darüber lohnt es sich, immer wieder neu nachzudenken.

Neue Perspektiven schaffen neue Handlungsmöglichkeiten.

Vielleicht haben Sie beim Lesen die eine oder andere Situation aus Ihrem Führungsalltag wiedererkannt.

Manchmal hilft ein Blick von außen, um eigene Muster zu erkennen, unterschiedliche Erwartungen besser zu verstehen und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Als systemischer Supervisor und Coach begleite ich Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, ihre Zusammenarbeit zu reflektieren und bewusst weiterzuentwickeln.

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

Ihr Martin Noack

Meine Angebote kennenlernen